La nueva estructura de la gerencia de Marketing: los roles que pierden terreno y los que emergen..

El organigrama de Marketing se está reescribiendo. No en una reunión de reestructuración, sino en el día a día, tarea por tarea. Cada vez que una campaña se arma en horas en lugar de semanas, que un reporte se genera solo, que un copiloto redacta el primer borrador de diez piezas antes del café, algo se mueve en la estructura del equipo. El cambio no llega con un anuncio. Llega con la pregunta incómoda que aparece cuando el trabajo que justificaba un cargo empieza a hacerse en otra parte.

En Futture lo vemos con los clientes: la duda ya no es si adoptar IA, sino qué forma debe tener el equipo que la usa. Porque la IA no está eliminando el Marketing. Está redistribuyendo quién hace qué, y con qué criterio.

LO QUE LA IA ABSORBE PRIMERO

Conviene ser directos. Lo primero que la IA se lleva no son las personas, son las tareas. Y las que absorbe tienen un patrón claro: son mecánicas, repetibles y de bajo criterio. Producir cincuenta variantes de un anuncio. Cortar audiencias. Compilar un reporte semanal. Traducir una landing. Nada de eso desaparece del Marketing; deja de ser trabajo humano de jornada completa.

El World Economic Forum lo dimensionó en su Future of Jobs Report 2025: para 2030, el 39% de las habilidades que hoy usa un trabajador quedará transformado u obsoleto, y los empleadores señalan las brechas de competencias como la primera barrera para transformarse, con un 63% que las menciona. El mismo informe proyecta 170 millones de roles nuevos y 92 millones desplazados, un saldo neto positivo de 78 millones (World Economic Forum, 2025). Traducido al Marketing: no es una purga, es un reacomodo. Los cargos que se definían por ejecutar pierden terreno. Los que se definen por decidir lo ganan.

Hay una señal que a muchos equipos creativos les cuesta mirar de frente. En la lista de roles que el mismo WEF proyecta en caída rápida ya aparecen los diseñadores gráficos, junto a cajeros y asistentes administrativos, empujados por la IA generativa que produce en segundos lo que antes ocupaba un turno completo. No es que el diseño deje de importar. Es que el diseño entendido como producción manual de piezas dejó de ser escaso, y lo que no es escaso no sostiene un cargo.

La distinción importa porque marca dónde queda el valor. Cuando el costo de producir una pieza tiende a cero, el diferencial deja de estar en producirla. Pasa a estar en saber qué producir, por qué y cómo se conecta con un resultado de Negocio. Ese es criterio, y el criterio no se automatiza.

LOS ROLES QUE PIERDEN TERRENO

Seamos claros: no hablamos de personas prescindibles, hablamos de descripciones de cargo que quedaron atadas a una tarea que ahora escala sola.

El primero es el ejecutor de campañas puro, el perfil cuyo día se iba en montar, pausar y ajustar campañas dentro de las plataformas. Advantage+ y Performance Max ya hacen buena parte de esa operación, y la hacen sin cansarse ni pedir vacaciones. El segundo es el productor de contenido en volumen, el que alimentaba un calendario insaciable con piezas de bajo riesgo. Un copiloto entrega el primer borrador de todo eso en segundos. El tercero es el analista de reporting manual, el que dedicaba media semana a consolidar dashboards que hoy se arman con una instrucción. Y el cuarto, más silencioso, es el coordinador que movía información entre áreas que no se hablaban; cuando el flujo de trabajo está bien diseñado, esa fricción desaparece y el rol con ella.

Ninguno de estos perfiles muere de un día para otro. Se erosiona. Y la erosión es más peligrosa que el despido, porque no dispara ninguna alarma hasta que el presupuesto no cierra frente a un CFO que ya sabe leer producción. Para cuando la conversación llega a esa mesa, el margen para reconvertir a la persona en un rol de más criterio ya se estrechó, y lo que pudo ser una transición ordenada se vuelve un recorte apurado.

Vale la pena mirar el mismo movimiento en una sola tabla, porque el cambio no es que el trabajo se pierda: es que la vara con que se mide se corre de lugar.

Ese es el eje. La columna de la izquierda describe trabajo que la IA absorbe bien. La de la derecha describe criterio, y el criterio sigue siendo humano.

LOS ROLES QUE EMERGEN

Al otro lado del organigrama pasa lo contrario: aparecen perfiles que hace tres años no existían como cargo formal. En su Work Trend Index 2025, Microsoft reporta que el 78% de los líderes ya considera contratar para roles específicos de IA, cifra que sube al 95% en las empresas más avanzadas, y describe la figura del agent boss: la persona que construye, delega y gestiona agentes para amplificar su impacto (Microsoft Work Trend Index, 2025). Es el nuevo verbo del oficio: orquestar.

El primero que emerge es el orquestador de IA, un rol que no ejecuta sino que dirige sistemas de agentes: define los prompts, arma los flujos, controla la calidad de la salida y decide dónde entra el juicio humano. Su productividad no se mide en piezas hechas, sino en piezas gobernadas. El segundo es el estratega de crecimiento, liberado del trabajo operativo que le comía la semana, dedicado a lo que siempre debió hacer: leer el mercado, elegir apuestas, conectar cada iniciativa con un driver de Negocio.

El tercero es el perfil de RevOps, o arquitecto de ingresos, que cose lo que en muchas empresas sigue roto: la costura entre Marketing, ventas y datos. Deloitte encontró que las organizaciones que integran producto y Marketing a lo largo del ciclo de vida digital superan a sus pares hasta en un 50% en crecimiento de capitalización bursátil (Deloitte Digital, 2025). Esa cifra no premia mejores campañas. Premia mejor integración. El cuarto es el perfil de datos aplicado al Marketing, sin el cual toda la infraestructura de IA opera a ciegas. Y a esa lista se suma el especialista en visibilidad para motores de respuesta, el que asegura que la marca exista cuando la búsqueda ya no devuelve enlaces sino respuestas.

El patrón entre todos ellos es el mismo. Son perfiles de criterio, no de ejecución. Dirigen la máquina, no compiten con ella. Es el punto que desarrollamos en La IA no reemplaza equipos: la tecnología empuja el trabajo hacia arriba, hacia la decisión, y castiga a quien mide su valor en volumen. La misma idea la llevamos al plano de la operación diaria en La IA escala, el criterio dirige, porque una cosa es tener el rol nuevo en el papel y otra muy distinta es que la organización lo deje trabajar.

Puesto uno al lado del otro, el desplazamiento se lee de un vistazo. No es que un grupo de personas reemplace a otro; es que la unidad de valor cambia de la tarea hecha a la decisión tomada.

La tabla no dice que los primeros desaparezcan y los segundos lleguen de la nada. Muchas veces es la misma persona la que cruza de una columna a la otra, si tiene el espacio y el apoyo para hacerlo. El riesgo real no es quedar en la izquierda, es quedarse ahí sin que nadie te avise que la vara ya se movió.

EL CMO YA NO DIRIGE CAMPAÑAS

Si la base del organigrama se reacomoda, la punta cambia todavía más. El CMO que construyó su carrera dirigiendo campañas está administrando un cargo que se le desdibuja bajo los pies. Spencer Stuart lleva veinte años midiéndolo: la permanencia promedio de un CMO en las empresas del S&P 500 cayó a 4,1 años en 2025, desde 4,3 el año anterior, la segunda más corta de toda la alta dirección (Spencer Stuart, 2024). No es casualidad. Es la consecuencia de un rol que se sigue evaluando con la vara equivocada.

El nuevo mandato es distinto. El CMO del 2026 no dirige la ejecución, dirige la transformación. Su trabajo es diseñar el sistema: qué se automatiza, qué se conserva humano, cómo se organiza el equipo alrededor de la IA, y cómo cada peso de Marketing se traduce en un resultado que el board entiende. Deja de ser el jefe de la producción creativa para volverse el arquitecto de un motor de crecimiento. Es un cambio de identidad, no de herramientas.

La distancia entre el mandato y la práctica sigue siendo grande, y conviene decirlo. La encuesta de gasto de Gartner de 2026 encontró que los CMO ya destinan un 15,3% de su presupuesto de Marketing a IA, pero solo un 30% de las áreas se declara lista para escalar esas capacidades (Gartner, 2026). Es decir, la plata ya se mueve, pero la estructura para aprovecharla todavía no. Ahí es donde el CMO se juega su vigencia, no en comprar la herramienta sino en preparar a la organización para usarla. Un presupuesto que crece más rápido que la capacidad de absorberlo no es una ventaja, es una factura pendiente que el board va a querer entender tarde o temprano.

McKinsey aporta el telón de fondo. En su State of AI 2025, el 78% de las organizaciones ya usa IA en al menos una función, y Marketing y ventas es donde la adopción es más común y donde más se duplicó respecto del año anterior (McKinsey, 2025). Marketing es la punta de lanza de la adopción de IA en la empresa. Y eso significa que el CMO no puede delegar la conversación a IT: la reorganización de su propia área es su responsabilidad, y su indicador de vigencia.

EL EQUIPO INTEGRADO GANA, EL FRAGMENTADO PIERDE

Aquí está el punto que muchos pasan por alto: la IA no reparte sus beneficios de forma pareja. En un equipo fragmentado, con silos que no comparten datos ni objetivos, acelera cada silo por separado y multiplica el caos. Se produce más rápido, sí, pero en direcciones que no conversan. La velocidad sin integración termina siendo desperdicio más veloz.

En cambio, en un equipo integrado, la misma tecnología se comporta como multiplicador limpio. Microsoft, en su Work Trend Index 2026, lo formula como la ecuación de la agencia: a medida que los agentes se llevan la ejecución, las personas ganan margen para dirigir, decidir y responder por el resultado; el 66% de quienes usan IA dice que esta les liberó tiempo para trabajo de mayor valor (Microsoft Work Trend Index, 2026). Pero ese margen solo aparece si la estructura está diseñada para capturarlo. Si el equipo sigue organizado por tareas en vez de por resultados, el tiempo que la IA libera se evapora en reuniones de coordinación.

Un ejemplo concreto ayuda a ver la diferencia. Imaginemos dos empresas que compran la misma suite de IA el mismo mes. En la primera, el equipo de performance genera cien variantes de anuncio por semana, pero el área de contenido no sabe cuáles funcionaron y sigue produciendo por calendario, mientras el analista arma su reporte con datos que ya nadie mira. La IA aceleró tres cosas que nunca se hablaron entre sí. En la segunda, esas mismas cien variantes alimentan una lectura semanal que le dice al estratega qué mensaje conviene escalar, ese aprendizaje baja al contenido y el dato queda conectado al resultado de Negocio que el CFO revisa. Compraron la misma herramienta. Una duplicó su ruido y la otra su criterio. La diferencia no estuvo en el software, estuvo en cómo cada una tenía dibujado su equipo antes de encenderlo.

Conviene no venderlo como una promesa fácil, porque la evidencia también trae una advertencia. El propio McKinsey observa que, pese a la adopción masiva, solo cerca de un tercio de las organizaciones logró escalar la IA más allá del piloto, y una minoría muy pequeña reporta un impacto real en sus resultados. El cuello de botella no es el modelo, es el rediseño del trabajo alrededor de él. Comprar la licencia resulta barato y rápido. Reordenar quién decide y quién responde por lo que produce la máquina es lo que casi ninguna organización termina de hacer.

Por eso insistimos con los clientes en que la decisión no es qué herramienta de IA comprar. Es qué forma darle al equipo que la va a usar. La herramienta es commodity. El diseño organizacional es la ventaja. Y es una ventaja que no se descarga: se construye, sabiendo qué conectar y qué separar. Esto va más allá del organigrama de Marketing; toca la manera en que la función entera se inserta en el Negocio, algo que ya discutimos en El Marketing ya no es una función.

Un contrapunto honesto: nada de esto garantiza que el equipo integrado gane siempre. Una organización puede integrar mal, centralizar de más y terminar matando la velocidad que buscaba. Integrar no es juntar todo en una misma reunión. Es decidir con cuidado qué comparte información con qué y dónde conviene cortar. Cuando ese diseño se hace a la ligera, el equipo integrado se convierte en un embudo lento que frena a todos por igual. Cuando se hace con juicio, se convierte en el multiplicador que promete la teoría.

Este reacomodo también explica por qué el modelo tradicional de agencia dejó de calzar. Cuando el valor migra de la ejecución al criterio, el proveedor que solo entregaba manos operativas queda del lado de los roles que pierden terreno. Lo desarrollamos en El fin de la agencia tradicional, y es la misma lógica que nos llevó a construir una fuerza de trabajo digital de agentes, tema que abordamos en Marketing de agentes.

La pregunta que le dejamos a cada líder de Marketing es simple y algo dura. Si mañana su equipo tuviera la mejor IA del mercado, ¿su estructura actual sabría qué hacer con ella, o solo produciría lo mismo más rápido?