La pregunta que a todo CMO le cuesta responder: ¿cuánto debería invertir tu empresa en Marketing?.

La pregunta llega siempre igual: "¿cuánto deberíamos gastar en Marketing?". Y casi siempre llega tarde, después de que el número ya se peleó en una reunión de presupuesto donde nadie habló de objetivos. Lo vemos todo el tiempo. Un gerente general que fija el monto por instinto, un CFO que lo mira como costo, y un equipo de Marketing que hereda una cifra imposible de defender. La verdad es que la pregunta está mal formulada. No es cuánto gastar. Es cuánto invertir, para mover qué del Negocio.

Partamos por lo que dice la evidencia, porque hay mucha cifra suelta dando vueltas. Según la CMO Spend Survey 2025 de Gartner, los presupuestos de Marketing quedaron estancados en 7,7% de los ingresos de la empresa, el mismo nivel que el año anterior. Para dimensionar la caída: en los cuatro años previos a la pandemia el promedio rondaba el 11% de los ingresos, y en los cuatro posteriores bajó a 8,2%. El dato más incómodo del mismo estudio es que 59% de los CMO declara que no tiene presupuesto suficiente para ejecutar su estrategia. Conviene leerlo dos veces, porque significa que la mayoría de los jefes de Marketing del mundo trabaja con menos de lo que su propio plan exige.

EL PROMEDIO NO ES TU NÚMERO

Acá viene el primer error de fondo. La gente toma el 7,7% y lo trata como una regla, cuando en realidad es solo un promedio, y los promedios esconden negocios muy distintos. The CMO Survey, que dirige Christine Moorman con Deloitte y la American Marketing Association, muestra el mismo indicador recuperándose a niveles más altos en su medición reciente. Dos estudios serios, dos números distintos. Eso no es contradicción, porque miden universos y momentos distintos. Por eso tomar cualquiera de los dos como tu meta es un atajo peligroso.

La foto por tipo de Negocio es todavía más reveladora. En esa misma encuesta, las empresas B2B de producto reportan 6,4% de los ingresos, las B2B de servicios suben a 9%, y las B2C de producto llegan a 15,5%. Ese rango no es ruido. Es la lógica del Negocio hablando. Una marca de consumo masivo que pelea el lineal contra veinte competidores necesita una presión de inversión que una empresa industrial con seis clientes grandes jamás justificaría. Una B2C de producto termina invirtiendo casi dos veces y media lo que invierte una B2B de producto, medido como porcentaje de ingresos. Aplicarle el benchmark de la otra sería quemar plata en un caso y quedarse corto en el otro.

Así que cuando alguien te diga "lo normal es invertir X%", la respuesta correcta es otra pregunta: ¿normal para quién? ¿Para tu industria, tu etapa, tu modelo de ingresos, tu ambición de crecimiento? El benchmark sirve para ubicarte en el mapa, pero no para decidir el viaje. Y esa decisión de con qué criterio se elige cada peso es justamente el filtro del driver que aplicamos antes de aprobar una sola línea de gasto.

LA ETAPA DEL NEGOCIO CAMBIA LA REGLA

El modelo de ingresos explica una parte del número, pero la otra la explica el momento en que está la empresa. Una compañía madura que ya tiene participación de mercado invierte para defender lo que construyó y para crecer al ritmo de su categoría. Una empresa joven que todavía no es conocida invierte para existir en la cabeza del cliente, y ese esfuerzo inicial casi nunca cabe dentro de un porcentaje "sano" de ingresos. Es la diferencia entre pagar el mantenimiento de una marca y financiar su construcción.

Por eso comparar a una startup con una empresa establecida usando el mismo benchmark es un error de categoría. La startup que gasta 40% de sus ingresos en Marketing no está siendo irresponsable si esos ingresos todavía son chicos y el objetivo declarado es capturar terreno antes de que llegue el competidor. Y la empresa madura que gasta 4% no está siendo austera si con eso mantiene su posición y protege el margen. El porcentaje solo tiene sentido cuando lo lees junto al objetivo que persigue, porque un mismo 12% puede ser prudente en una fase de expansión y temerario en una de consolidación.

Lo que se mantiene en las dos etapas es la pregunta de fondo: qué resultado de Negocio compra cada peso. En la fase de crecimiento ese resultado es participación y velocidad, mientras que en la fase madura pasa a ser eficiencia y defensa del margen. Cambia la meta, cambia el número, y cambia también la métrica con la que se juzga si el gasto valió la pena. Confundir las dos lógicas lleva a subinvertir cuando había que acelerar, o a quemar caja cuando tocaba optimizar.

CÓMO SE VE LA SUB Y LA SOBRE INVERSIÓN

Ni el techo ni el piso son gratis. Invertir de menos y invertir de más tienen síntomas distintos, y aprender a reconocerlos temprano ahorra trimestres enteros de discusión estéril. La empresa que subinvierte suele notarlo tarde, cuando la caída de demanda ya se instaló y recuperarla cuesta el doble. La que sobreinvierte lo nota en el margen, cuando el costo de adquirir al cliente marginal ya supera lo que ese cliente deja. Conviene tener las señales a la vista antes de mover el número en cualquier dirección.

El objetivo no es acertar un número perfecto, porque ese número no existe. La meta realista es quedar dentro del rango donde cada peso adicional todavía deja más de lo que cuesta, y salir de ahí apenas los datos avisan que dejó de hacerlo. Esa vigilancia continua es lo que separa un presupuesto que trabaja de uno que solo se ejecuta.

EL PRESUPUESTO NACE DEL OBJETIVO, NO AL REVÉS

Nuestra postura es directa. El presupuesto de Marketing no se fija, se deriva. Se deriva de una meta de Negocio concreta y de lo que cuesta, de verdad, alcanzarla con los canales y el equipo que tienes. Cuando el número aparece antes que el objetivo, ya perdiste. Ese es exactamente el mecanismo detrás de ese 59% de CMO sin presupuesto: negociaron la cifra primero y el plan después.

El camino que funciona es al revés. ¿Cuántos clientes nuevos necesitas para la meta de ingresos? ¿Cuánto cuesta adquirir uno hoy, con tu tasa de conversión real y no la que te gustaría? ¿Qué canales aguantan ese volumen sin que el costo se dispare? De ahí sale un número que puedes sostener frente a cualquier CFO, porque no es una opinión, es una cuenta atada a un resultado. Esto es lo que trabajamos cuando conectamos cada peso a un driver de Negocio en vez de a una categoría de gasto.

Y sí, requiere disciplina. Requiere hablar el idioma del área financiera: costo de adquisición, valor de vida del cliente, margen de contribución, punto de recuperación de la inversión. Cuando Marketing entra a esa conversación con esas palabras, deja de ser una línea que se recorta primero en la crisis y pasa a ser una palanca de crecimiento que se defiende con datos. El problema aparece cuando el equipo llega a esa mesa con un tablero de cuarenta indicadores y ninguna decisión encima, algo sobre lo que ya escribimos en tu reporte tiene 40 métricas y ninguna decisión.

DÓNDE VA LA PLATA IMPORTA MÁS QUE CUÁNTA

Hay una obsesión con el tamaño del presupuesto que nos parece mal ubicada. El monto importa, claro. Pero la asignación importa más. McKinsey lo puso en números: las empresas que reasignan de forma dinámica su presupuesto, moviendo al menos 49% de lo del año anterior hacia lo que funciona, logran un crecimiento anual compuesto del retorno al accionista de 10%, contra 6,1% de las que dejan el presupuesto quieto. En veinte años esa diferencia convierte a una empresa en el doble de valiosa que su par más lento, con la misma plata y un criterio distinto para repartirla.

La misma firma estima que entre 10% y 20% del gasto de Marketing típico se puede liberar solo eliminando ineficiencia, y reinvertirlo donde sí rinde para empujar entre 5% y 10% de crecimiento adicional. Antes de pedir más presupuesto, entonces, la pregunta honesta es cuánto del actual se está yendo a canales, campañas o agencias que no mueven la aguja. No es raro que la respuesta duela. Y buena parte de esa fuga se esconde detrás de métricas que se ven bien pero no significan nada, la trampa que desarmamos cuando explicamos el espejismo del ROAS.

Al final un presupuesto mediano bien asignado le gana a uno grande mal asignado, casi siempre. Y para asignar bien hay que medir bien, que es harina de otro costal. Demasiadas empresas confunden un número inflado en el dashboard con retorno real, y sin modelos que separen la contribución de cada canal, la decisión de cuánto invertir se vuelve adivinanza. Ese trabajo de atribución seria lo abordamos en detalle cuando comparamos los modelos de medición MMM, MTA e incrementalidad.

CUÁNTO INVIERTE EL DE ENFRENTE

Hay una variable que casi nadie pone sobre la mesa cuando fija el número, y suele ser la que más pesa en el largo plazo: cuánto están invirtiendo tus competidores. Les Binet y Peter Field, trabajando sobre la base de datos del Institute of Practitioners in Advertising, encontraron una relación bastante estable. Cuando la participación de una marca en la conversación de su categoría, su share of voice, supera su participación de mercado, la marca tiende a crecer. Cuando queda por debajo, tiende a encoger. A esa diferencia le llaman exceso de share of voice, y su regla empírica dice que cada 10 puntos de exceso empujan alrededor de medio punto a 0,7 puntos de crecimiento de participación al año.

Esto cambia la conversación de raíz. Tu presupuesto no vive en el vacío. Vive dentro de una categoría donde otros también invierten, y lo que importa no es tu cifra absoluta sino tu cifra relativa a la del resto. Puedes estar subiendo el gasto 15% y aún así perder terreno si tres competidores lo suben 30%. El número correcto, entonces, tiene que mirar hacia afuera y no solo hacia tu propia cuenta de resultados. Fijar el presupuesto sin conocer la presión competitiva es como ajustar el precio sin mirar el del vecino.

EL CONTEXTO 2025 ENDURECE EL ARGUMENTO

El mercado se movió, y no a favor de la improvisación. Los canales digitales ya concentran 61,1% del gasto total de Marketing, según Gartner, el nivel más alto desde que empezaron a medirlo en 2013, con siete de cada diez sectores destinando más del 60% de su presupuesto a canales online. La inversión publicitaria global, por su parte, cerró 2025 en torno a 1,19 billones de dólares con un crecimiento cercano al 9% según WARC, y más de ocho de cada diez dólares de esa torta ya son digitales. La plata se está moviendo hacia lo medible. Hacia lo que se puede atar a un resultado.

Esto tensiona todo. Si el presupuesto no crece pero cada vez más de él se juega en canales de respuesta directa, el margen de error se achica. Un peso mal invertido en digital se nota rápido, y un peso bien invertido también. Ahí es donde la decisión de cuánto invertir deja de ser un ejercicio anual de negociación y se vuelve una operación viva, que se ajusta con datos mes a mes. Ese cambio de lógica, de medir lo que ya pasó a anticipar lo que viene, es el que describimos cuando hablamos de cambiar el paradigma de la medición.

LA CONVERSACIÓN CON EL CFO

Todo lo anterior se juega en una sola mesa, y esa mesa suele tener un CFO al frente. El financiero no desconfía de Marketing por mala fe, sino porque históricamente Marketing le ha pedido plata sin conectarla a una consecuencia de Negocio que él pueda auditar. Cambiar esa relación no pasa por pedir menos ni por inflar promesas, sino por llegar con una cuenta que él reconozca como propia.

En la práctica significa presentar el presupuesto como una tesis de inversión y no como una lista de deseos. Cada bloque de gasto asociado a un objetivo, cada objetivo asociado a un supuesto de conversión, cada supuesto respaldado por datos históricos o por un experimento acotado que reduzca la incertidumbre. Cuando el CFO ve que Marketing razona en términos de retorno, contribución y recuperación de la inversión, la discusión deja de ser cuánto recortar y pasa a ser cuánto acelerar.

Hay un beneficio adicional que casi nadie anticipa. Cuando el presupuesto se arma así, con supuestos explícitos y resultados esperados, se vuelve auditable en el camino y no solo al final del año. Si un canal no rinde lo prometido, la conversación con finanzas ya no es una pelea, es un ajuste previsto: se corta ahí y se mueve la plata a lo que sí está funcionando. El CFO deja de vivir el gasto de Marketing como una caja negra y empieza a tratarlo como cualquier otra inversión de la empresa, con su tesis, su seguimiento y su corrección. Ese es el giro que buscamos. En Futture lo vemos cada vez que un equipo deja de defender su presupuesto con adjetivos y empieza a defenderlo con aritmética.

ENTONCES, ¿CUÁNTO?

Si necesitas un rango para partir la conversación, mira tu modelo. Una B2B de producto probablemente vive en torno al 6% o 7% de los ingresos, una B2B de servicios más cerca del 9%, una B2C de producto puede necesitar 15% o más si compite por atención en el consumidor final. Un negocio en etapa temprana o en modo de captura de mercado va a estar muy por encima de esos números, y con razón. Pero eso es el piso de la conversación, no el final.

El número correcto es el que puedes conectar con una meta de Negocio, defender con economía unitaria y ajustar cuando los datos te digan que un canal dejó de rendir. Ese número no sale de una tabla, sale de entender tu Negocio primero y traducir esa comprensión en inversión. Cualquier otra cosa es fijar una cifra al ojo y esperar que la suerte acompañe.