Rethink: es un muy buen momento para repensar tu Modelo..

Cada tanto conviene detenerse y hacer una pregunta incómoda. ¿El modelo con el que operamos el Marketing sigue siendo el correcto, o solo es el que heredamos? No hablamos de cambiar una campaña ni de sumar una herramienta. Hablamos del modelo operativo completo: cómo se decide, cómo se asignan recursos, quién hace qué y con qué se mide el resultado. Ese andamiaje se armó para un mundo que ya no es el nuestro. Y este, creemos, es un muy buen momento para repensarlo.

No lo decimos con alarmismo. Lo decimos con criterio. Hay una diferencia entre correr asustado y mirar con lucidez lo que está pasando. Tres fuerzas se juntaron casi al mismo tiempo, y esa coincidencia es lo que vuelve interesante el momento. Ninguna de las tres es una novedad por sí sola. Lo que cambia el cuadro es que se alinearon, y esa alineación deja al descubierto un modelo que venía crujiendo hace rato sin que nadie lo dijera en voz alta.

LOS PRESUPUESTOS DEJARON DE CRECER

Empecemos por lo más concreto. El dinero. Durante años, el reflejo ante una meta más exigente fue pedir más presupuesto. Más medios, más equipo, más de todo. Ese reflejo dejó de funcionar.

Según la Gartner 2024 CMO Spend Survey, los presupuestos de Marketing cayeron a 7,7% de los ingresos de la empresa, desde 9,1% el año anterior. Para dimensionar el retroceso: en los cuatro años previos a la pandemia el promedio rondaba el 11%. Gartner llamó a este momento “la era del menos”, y el nombre le calza. La mitad de los CMOs reportó presupuestos de 6% o menos. Casi seis de cada diez líderes de Marketing sienten que la ambición no le calza al bolsillo.

La consecuencia es predecible. Si no entra más plata, la presión se traslada a lo que ya tienes. Y ahí las decisiones se ponen filosas. Muchos CMOs empezaron a recortar costos laborales y asignaciones a agencias, no como capricho sino como aritmética. Es una señal de que el modelo de crecer sumando capas llegó a su techo.

Cuando el presupuesto es plano, la única palanca real es el modelo. Cómo trabajas importa más que cuánto gastas. Y acá hay un dato de McKinsey que casi nadie mira. Las empresas que reasignan de forma dinámica al menos la mitad de su presupuesto del año anterior, lo que McKinsey llama “reasignadores dinámicos”, logran un crecimiento anual compuesto del 10% en retorno total al accionista, mientras los que dejan el presupuesto quieto se quedan en 6,1%. Es casi el doble de crecimiento con la misma plata, y la diferencia no está en el monto sino en la capacidad del modelo para mover recursos rápido hacia donde rinden. Es una idea que ya hemos trabajado desde otro ángulo: hacer más con menos no es apretarse el cinturón, es rediseñar cómo circula el recurso.

LA IA NO ES UNA HERRAMIENTA MÁS

La segunda fuerza es la IA. Y acá pedimos una pausa, porque el tema está lleno de ruido.

La IA no es otro software que instalas y sigues igual. Es un cambio en la estructura de costos de producir. Lo que antes tomaba una semana, hoy toma una tarde. Lo que requería tres personas, hoy lo resuelve una con las herramientas correctas. Eso no cambia una tarea. Cambia el organigrama, el flujo de trabajo y la definición misma de qué hace cada rol.

Los números acompañan la intención. Marketing y ventas viene siendo una de las funciones con mayor adopción de IA de toda la empresa. La plata también se está moviendo: los CMOs ya destinan una porción creciente de su presupuesto a IA, año tras año. La intención existe, y es masiva.

Pero acá está el matiz que casi nadie dice en voz alta. Adoptar no es capturar valor. BCG estudió a fondo dónde queda el valor de la IA en las empresas y encontró un cuadro desparejo: solo un 5% de las compañías en el mundo está capturando valor real de forma sistemática, mientras un 60% no ve prácticamente ningún retorno material pese a haber invertido. Seis de cada diez ponen plata y no ven cambio en el resultado. McKinsey lo confirma desde el otro lado del proceso: más del 80% de las organizaciones no ve un impacto tangible en su resultado operativo por usar IA generativa.

Léelo dos veces. La tecnología está y la plata se está moviendo hacia ella, y aun así la enorme mayoría no ve el número al final. La brecha no está en la herramienta, está en el modelo que la rodea. BCG lo pone en una proporción que da vértigo: las empresas que sí tienen la operación construida para esto logran cinco veces el aumento de ingresos y tres veces la reducción de costos que consiguen las demás con la misma IA. Lo que las separa, teniendo todas la misma tecnología a mano, es cómo está armado el modelo alrededor. Si conectas IA de última generación a un proceso pensado en 2015, el proceso gana. Siempre gana. Ya lo escribimos antes con otras palabras: no necesitas más tecnología, necesitas repensar cómo la usas. Y también lo hemos dicho de otra forma: la IA escala, el criterio dirige. Sin ese criterio ordenando el flujo, la herramienta más potente rinde igual que la anterior.

EL MARGEN DE ERROR SE ACHICÓ

La tercera fuerza es la presión de resultados. Y esta es más silenciosa, pero igual de real.

El tiempo para mostrar impacto se acortó. Un dato lo resume bien: según Spencer Stuart, la permanencia promedio de un CMO en 2024 fue de 4,3 años, por debajo del promedio del resto de la alta dirección, que ronda los 4,9. El líder de Marketing tiene menos margen que sus pares para demostrar que su función mueve el Negocio. Cada trimestre pesa distinto cuando el reloj corre más rápido.

Y al mismo tiempo se le pide más. Según The CMO Survey, cerca del 72% de los líderes de Marketing dice ser quien conduce la transformación digital de su empresa, no un área de apoyo sino el motor. Se le pide más responsabilidad con menos tiempo y un presupuesto que no crece. Es una ecuación que no cierra con el modelo de siempre, y que solo cierra si el modelo se rediseña.

Eso cambia la conversación. El Marketing dejó de ser el área de las campañas y pasó a ser una palanca de resultados que se defiende con números. Es un tema que nos importa tanto que le dedicamos un artículo entero: el Marketing ya no es una función. Cuando el resultado manda y el tiempo es corto, un modelo operativo lento no es un detalle. Es un riesgo.

CÓMO RECONOCER QUE TU MODELO CADUCÓ

Una cosa es la teoría y otra es mirar la propia operación. Casi siempre el modelo no avisa con una alarma. Avisa con síntomas que se normalizan hasta volverse invisibles. Vale la pena ponerlos sobre la mesa, porque el diagnóstico honesto es el que abre la puerta al rediseño.

Si reconoces tres o más, no es un problema de esfuerzo. Es un problema de diseño. Y los problemas de diseño no se resuelven trabajando más duro dentro del mismo molde.

POR QUÉ LO INCREMENTAL YA NO ALCANZA

Durante mucho tiempo, mejorar fue optimizar. Bajar un poco el costo por adquisición. Subir un punto la conversión. Ajustar la segmentación. Todo eso sirve, y sigue sirviendo. Pero tiene un límite.

La mejora incremental asume que el modelo de base es correcto y que solo hay que afinarlo. Esa suposición era válida cuando el terreno era estable. Hoy el terreno se movió. Optimizar un proceso que ya no corresponde al mundo actual es pulir con esmero algo que quizás no debería existir. Se ve como progreso. Rara vez lo es.

McKinsey viene insistiendo en la misma idea desde su trabajo sobre el rediseño del modelo operativo de Marketing. Su diagnóstico es que las estructuras tradicionales, armadas en silos, quedaron demasiado lentas y fragmentadas para el mercado de hoy. La salida que proponen no es optimizar cada silo por separado, sino pasar a lo que llaman un modelo operativo conectado: equipos de crecimiento que integran Marketing, tecnología y analítica en una misma célula que decide con datos en tiempo real. La etiqueta importa menos que la idea de fondo, que es que la respuesta tiene que ser estructural y no cosmética.

Repensar es distinto de optimizar. No pregunta cómo hago esto mejor. Pregunta si esto debería hacerse así, o incluso si debería hacerse. Es una pregunta más incómoda. También es la única que abre espacio real cuando el presupuesto no crece, la tecnología cambió las reglas y el tiempo aprieta. Para que la diferencia quede clara, conviene separar los dos caminos.

QUÉ ASPECTO TIENE UN MODELO REDISEÑADO

Vale la pena aterrizarlo, porque “rediseñar el modelo” suena a consultoría vacía si no se concreta. Un modelo operativo de Marketing pensado para hoy se sostiene sobre cuatro piezas que tienen que estar alineadas, no sueltas.

Datos. Una sola fuente de verdad, no cinco tableros que se contradicen. La decisión rápida necesita que el dato esté disponible, limpio y conectado. Si cada área guarda su versión, el modelo decide tarde por diseño.

Herramientas. El stack se elige después de definir el flujo, no antes. La pregunta correcta no es qué software está de moda, sino qué necesita el proceso para correr. La IA entra donde efectivamente cambia la estructura de costos, y se deja fuera donde solo agrega ruido.

Operación. Roles y responsabilidades que no se pisan, aprobaciones cortas, ciclos de decisión medidos en días y no en semanas. Acá es donde muere o vive la velocidad, y la velocidad es lo que el margen de error corto exige.

Criterio. La pieza que nadie automatiza. Alguien tiene que decidir qué reasignar, qué cortar, dónde apostar. Los datos informan, las herramientas ejecutan, pero la dirección la pone una cabeza con contexto de Negocio. Sin ese criterio, las otras tres piezas corren rápido hacia cualquier parte.

Un ejemplo concreto de cómo se ve esto en la práctica. McKinsey documenta el caso de una empresa que reasignó gasto desde medios tradicionales hacia digital y duplicó su tasa de crecimiento, de 2% a 4%, con el mismo presupuesto total. No metió un peso más, movió el que ya tenía, más rápido y con mejor criterio. Lo que creció ahí fue el modelo, no el gasto.

CUÁNDO NO ES EL MOMENTO

Hasta acá defendimos el rediseño. Sería deshonesto no decir la otra cara. Repensar el modelo operativo no es gratis y no siempre es lo indicado. Tiene costos reales: consume tiempo de dirección, genera incertidumbre en el equipo mientras dura, y si se hace sin criterio termina siendo un cambio por el cambio, que es peor que no tocar nada.

Hay momentos en que la respuesta correcta es no rediseñar. Si el equipo acaba de pasar por una reestructuración grande, sumar otra sacudida encima puede quebrar más de lo que arregla. Si el modelo actual está entregando el resultado que el Negocio necesita, la regla es simple: no se toca lo que rinde. Y si no hay una cabeza con el tiempo y el mandato para sostener el proceso hasta el final, mejor no empezarlo, porque un rediseño abandonado a mitad de camino deja al equipo peor que como estaba.

El rediseño se justifica cuando el costo de seguir igual supera al costo de cambiar, no antes y no porque esté de moda. La honestidad de reconocer cuándo no toca es parte del mismo criterio que hace falta para reconocer cuándo sí.

CÓMO LO ABORDAMOS NOSOTROS

Repensar no es empezar de cero ni botar todo lo que funciona. Sería irresponsable, y caro. Nosotros lo trabajamos como un ejercicio ordenado, en tres movimientos.

Primero, hacer visible lo invisible. Todo modelo carga supuestos que nadie discute porque siempre estuvieron ahí. Que tal canal es el que convierte. Que tal proceso necesita tantas manos. Que la agencia hace esto y el equipo interno lo otro. El primer paso es sacar esos supuestos a la mesa y preguntarles si siguen siendo verdad. Muchos no lo son. Simplemente nadie los había revisado.

Segundo, encontrar la fricción estructural. No los errores del día a día, sino las trabas que vienen de cómo está armado el modelo. Aprobaciones que cruzan cinco personas. Datos que viven en silos que no se hablan. Roles que se pisan. Esa fricción no se arregla trabajando más duro. Se arregla rediseñando el andamiaje.

Tercero, rediseñar desde el resultado. En vez de partir de lo que ya existe y remendarlo, partimos del resultado que el Negocio necesita y armamos el modelo hacia atrás. Qué se necesita de verdad para llegar ahí. Qué sobra. Dónde entra la IA sin forzarla y dónde no aporta. Es la diferencia entre parchar y diseñar.

Esa lógica es la que sostiene una decisión que muchos equipos están evaluando en serio: hasta dónde llevar la operación con estructura propia liviana, hasta dónde con un partner y hasta dónde con IA. Los CMOs que están recortando dependencia de terceros no lo hacen en contra de las agencias. Están repensando el modelo. La pregunta ya no es a quién le paso el trabajo. Es cómo debería estar diseñado el trabajo. Ese reacomodo del rol de la agencia lo desarrollamos aparte, porque tiene tela: el fin de la agencia tradicional no es el fin de las agencias, es el fin de un modelo de agencia.

UNA INVITACIÓN, NO UNA RECETA

No creemos en las fórmulas universales. Lo que funciona para una empresa de retail no es lo que funciona para una industrial o una de servicios. Por eso no venimos con un manual. Venimos con un método y con la disposición a mirar tu caso sin ideas preconcebidas.

Las tres fuerzas que abrieron este artículo no van a devolverse. El presupuesto no va a volver al 11% de antes. La IA no se va a desinstalar. El reloj de la dirección de Marketing no va a correr más lento. El terreno cambió y no piensa volver al lugar donde nuestros modelos tenían sentido. Frente a eso, optimizar el andamiaje viejo con más esmero es la respuesta cómoda. Repensarlo con criterio es la difícil. También es la única que se hace cargo del mundo que efectivamente tenemos delante.

En Futture partimos por entender tu Negocio antes de proponer nada. El modelo se rediseña con criterio, no con moda. Y este, insistimos, es un muy buen momento para hacerlo.