La frase se repite en todos los comités de Marketing: hay que hacer más con menos. Muchos la escuchan como una amenaza, y se entiende por qué. Nosotros la leemos distinto. Bien entendida, esa misma presión es la apertura que el Marketing llevaba años esperando, la que obliga a dejar de pedir recursos para empezar a multiplicar los que ya tiene.
El contexto no deja mucho espacio para la fantasía del presupuesto que crece solo, porque los números lo dicen sin rodeos. Y aun así, dentro de esos mismos números hay una oportunidad que casi nadie está tomando.
La mayoría de los equipos vive esta conversación al revés. Cuando el directorio aprieta, la respuesta refleja es pedir más pauta, más gente, más herramientas, como si el crecimiento fuera una función directa del gasto. Pero el gasto y el resultado se soltaron la mano hace rato, y el equipo que no lo ve sigue peleando una batalla que ya cambió de reglas.
EL PRESUPUESTO NO VA A CRECER. ESE ES EL PUNTO DE PARTIDA
Conviene mirar el dato antes de opinar. Según la Gartner 2025 CMO Spend Survey, los presupuestos de Marketing se estancaron en 7,7% de los ingresos de la empresa, exactamente la misma proporción que el año anterior. No es una caída dramática, sino algo más incómodo: una meseta. El presupuesto dejó de crecer y no hay señales de que vuelva a hacerlo pronto.
Esta meseta no cayó del cielo, viene de un descenso sostenido. En 2023 el Marketing pesaba un 9,1% de los ingresos; en 2024 bajó a ese 7,7% donde ahora se quedó pegado (Gartner, 2024). En un año se perdió más de un punto y medio de participación. Gartner llamó a esto la “era de menos”, y el nombre le queda, porque no es un mal trimestre sino una recalibración estructural de cuánto está dispuesto a poner el Negocio sobre la mesa del Marketing.
El dato que sigue es el que más pesa. En la misma encuesta de 2025, el 59% de los CMOs declara que no tiene presupuesto suficiente para ejecutar su estrategia (Gartner, 2025). Vale la pena leerlo dos veces: casi seis de cada diez líderes de Marketing sienten que su plan no cabe en su plata. La reacción instintiva es pedir más; la inteligente es preguntarse si el problema es de plata o de diseño.
Nosotros creemos que casi siempre es de diseño, y ahí es donde la conversación cambia. Esta pregunta se conecta con otra que a casi todo directorio le cuesta responder, la de cuánto debería invertir realmente una empresa en Marketing. La respuesta rara vez es “más”. Suele ser “mejor asignado”.
Hay un segundo dato que le pone urgencia al asunto. Según The CMO Survey, la presión del CFO para que el Marketing pruebe su valor subió al 63%, desde un 52% el año anterior (The CMO Survey, 2024). No es solo que haya menos plata, es que quien la maneja te está pidiendo cuentas con más fuerza que nunca. Pedir un aumento en ese clima no es difícil, es contraproducente, porque cada peso extra que solicitas es un peso más que vas a tener que justificar frente a alguien que ya dudaba.
DOS CAMINOS FRENTE A LA MISMA PRESIÓN
Frente a este cuadro, un equipo de Marketing tiene dos rutas opuestas. Una parte de la escasez y termina en la escasez; la otra parte de la escasez y termina en apalancamiento. Vale la pena verlas lado a lado, porque casi todo el mundo cree estar en la segunda cuando en realidad opera desde la primera.
| Frente a la presión de presupuesto | Pedir más recursos | Multiplicar los que ya tienes |
|---|---|---|
| Punto de partida | El plan no cabe, hay que ampliar la plata | El plan no cabe, hay que rediseñar cómo opera |
| Relación con el CFO | Negociación defensiva, más gasto que justificar | Conversación de retorno, cada peso con su aporte |
| Rol del equipo humano | Más manos para más tareas | Menos trabajo de bajo criterio, más juicio |
| Rol de la tecnología | Comprar herramientas y esperar magia | Automatizar un modelo que ya funciona |
| Techo | El que fije el presupuesto del año | El que fije la calidad del diseño |
La columna de la izquierda es cómoda porque es conocida. La de la derecha incomoda porque obliga a mirar hacia adentro antes que hacia el directorio. Pero solo una de las dos escala cuando la plata no crece, y no es la de la izquierda.
MULTIPLICAR EMPIEZA POR REASIGNAR
Acá aparece uno de los hallazgos más contundentes que conocemos. McKinsey estudió durante años cómo las empresas mueven su plata entre unidades, mercados y canales, y su conclusión es difícil de ignorar.
Las compañías que reasignan al menos el 49% de su presupuesto del año anterior, a las que llaman “reasignadores dinámicos”, logran un crecimiento anual compuesto del 10% en retorno total al accionista, contra 6,1% de las que solo ajustan lo del año pasado (McKinsey). En veinte años, esa diferencia hace que la empresa ágil valga el doble que su par inmóvil. La misma plata, con un resultado radicalmente distinto.
Bajado al terreno del Marketing, McKinsey estima que hasta un 30% del presupuesto puede reasignarse desde donde el gasto rinde poco hacia segmentos, productos o geografías con mayor potencial de crecimiento (McKinsey). Eso no es recortar, es mover. Es sacar plata de campañas que generan “mal revenue”, con margen insuficiente, y ponerla donde el negocio efectivamente crece.
El problema es que la mayoría de los equipos no reasigna. Repite. Toma el presupuesto del año anterior, le aplica un ajuste marginal y sigue. No porque sea perezoso, sino porque no tiene la instrumentación para saber, mes a mes, qué está funcionando y qué no. Y sin esa visibilidad, mover plata da miedo.
Hay una razón de fondo detrás de ese miedo, y no es técnica. Es política. Cada línea del presupuesto tiene un dueño. Reasignar significa que a alguien le sacan plata, y nadie levanta la mano para ceder la suya. Así que el equipo se queda quieto no por falta de datos, sino por exceso de fricción interna. Por eso la reasignación de verdad no arranca en una planilla. Arranca en una decisión de dirección que dice, con nombre y apellido, de dónde sale la plata y hacia dónde va. Sobre eso escribimos cuando planteamos que un reporte con cuarenta métricas y ninguna decisión no sirve para mover un solo peso.
EL APALANCAMIENTO REAL: HACER RENDIR EL RECURSO MÁS CARO
Reasignar plata es la mitad de la historia. La otra mitad es reasignar tiempo. Y acá entra la palanca de la que todos hablan pero pocos usan bien: la IA.
El error común es pensar la IA como una máquina de ahorrar costos, de despedir gente y apretar el gasto. Nosotros la vemos al revés. La IA no está para reemplazar al equipo, sino para liberar su recurso más caro y más escaso, que es el criterio. Un analista senior que pasa el 70% de su semana armando reportes no está caro por lo que produce, está caro por lo que deja de producir mientras arma reportes.
Los números respaldan esta lectura. En el Work Trend Index de Microsoft, sobre una base de 31.000 personas en 31 países, el 90% dice que la IA le ayuda a ahorrar tiempo y el 85% dice que le permite concentrarse en el trabajo más importante (Microsoft, 2024). Ese segundo dato es el que importa, porque no habla solo de velocidad sino de reasignar la atención humana hacia donde efectivamente agrega valor.
Y el techo económico de esto es enorme. McKinsey estima que la IA generativa podría sumar entre 0,8 y 1,2 billones de dólares de valor de productividad a las funciones de Marketing y ventas, por encima de lo que ya capturaban con analítica tradicional (McKinsey). Para dimensionarlo, Marketing y ventas es una de las cuatro funciones que, según el mismo estudio, concentran el 75% de todo el valor que la IA generativa puede liberar en la economía. No es una función más en la lista, es de las que más gana.
Pero hay una condición que no se puede saltar, y la desarrollamos en detalle cuando explicamos por qué la IA no reemplaza equipos. El valor no está en la herramienta, sino en el equipo que sabe qué preguntarle. La IA multiplica el criterio que ya existe; no lo inventa donde no lo hay.
UNA FORMA DE ORDENAR EL APALANCAMIENTO
Nos gusta pensar el apalancamiento del Marketing en tres capas ordenadas. Le llamamos, sin ninguna pretensión, las tres R: Reasignar, Automatizar, Amplificar. El orden no es decorativo, y saltárselo es la causa número uno de que la inversión en IA no rinda.
Primero, reasignar. Antes de tocar tecnología, mover la plata y el talento desde lo que rinde poco hacia lo que rinde. Si esto no ocurre, todo lo demás amplifica un modelo torcido.
Segundo, automatizar. Recién con el modelo bien apuntado, poner sistemas que se hagan cargo del trabajo repetitivo y de bajo criterio: reportería, priorización de acciones, ajustes de puja, clasificación de leads. Ahí la IA libera horas caras.
Tercero, amplificar. Con el equipo liberado y el modelo afinado, usar esas horas recuperadas en lo que ninguna máquina hace: relación con el Negocio, hipótesis nuevas, decisiones de juicio. El apalancamiento se completa cuando el criterio humano se concentra donde más pesa.
La trampa que vemos seguido es empezar por el segundo paso. Comprar la herramienta, automatizar lo que hay, y descubrir que solo se aceleró el error. Sobre esa confusión escribimos completo el argumento de que no necesitas más tecnología, necesitas un modelo que la merezca.
LA INFRAESTRUCTURA PARA OPERAR DISTINTO YA EXISTE
Y esta es la parte buena: nunca hubo tanta capacidad disponible para hacer exactamente eso. Hoy conviven plataformas que priorizan acciones por impacto en revenue, sistemas que aprenden de cada ciclo y ajustan sin intervención humana constante, y agentes que procesan data en tiempo real para liberar al equipo del trabajo de bajo criterio.
No es una promesa de futuro. Es lo que los propios líderes ya están proyectando. Según The CMO Survey de Duke Fuqua, el uso de IA para optimizar y automatizar el Marketing va a crecer 157% en tres años, hasta llegar al 44,2% de todas las actividades (The CMO Survey, 2024). Casi la mitad de la operación, apoyada en sistemas que aprenden. El equipo humano no queda reducido. Queda liberado para operar donde siempre debió estar: en el criterio, en la relación con el Negocio, en las decisiones que requieren juicio y no solo cálculo.
Pero acá hay una trampa que vemos seguido. La IA no arregla un modelo roto, lo acelera. Si el sistema debajo está mal diseñado, automatizarlo solo produce error más rápido. Por eso insistimos en el orden: primero se rediseña cómo opera el Marketing, después se le pone tecnología encima. Al revés casi nunca funciona. Es la misma tesis que sostenemos cuando decimos que la IA escala pero el criterio dirige: la máquina hace más de lo que ya decidiste, así que la decisión tiene que ser buena antes de escalarla.
EL CONTRAPESO HONESTO: NO TODO ES APALANCAMIENTO
Sería deshonesto vender esto como magia sin costo, y no lo es. Hay tres objeciones que merecen respuesta directa.
La primera es que reasignar tiene un límite, porque no todo el presupuesto es movible. Hay compromisos de marca, contratos anuales, inversiones que rinden a largo plazo y no toleran que las muevas cada trimestre. El 30% que McKinsey identifica como reasignable no es el 100%, y quien pretenda mover todo termina desmantelando lo que sí funcionaba.
La segunda es que la IA tiene una curva de aprendizaje que se paga en desorden antes que en ahorro. Los primeros meses de automatizar rara vez ahorran tiempo; lo consumen, en configurar, corregir y desconfiar de los resultados. El apalancamiento llega, pero llega después, y quien espera retorno en la primera semana abandona antes de la curva.
La tercera, y la más incómoda, es que hacer más con menos puede ser, sencillamente, una excusa para recortar sin rediseñar. Si la organización usa la frase para justificar despidos y esperar el mismo output con la mitad del equipo, no está multiplicando nada, está exprimiendo. La diferencia entre apalancar y exprimir es si el modelo cambió o no. Si es el mismo modelo con menos gente, es exprimir, y se nota rápido en la caída del resultado.
Decimos esto porque el argumento del apalancamiento se presta al abuso. Multiplicar es rediseñar para que la misma plata rinda más, no pedirle al equipo que haga el doble por la misma plata. Son cosas opuestas, aunque a veces usen las mismas palabras en la misma reunión.
HACIA DÓNDE SE MUEVE LA PLATA CUANDO SE MUEVE BIEN
Cuando un equipo por fin reasigna con criterio, hay un patrón claro en la dirección del movimiento. La plata se va hacia lo medible. El WFA/Ebiquity Media Budgets 2025 Survey lo muestra: el 42% del presupuesto de medios ya está destinado a performance marketing, frente a un 21% el año anterior (WFA, 2025). Se duplicó en doce meses.
Ese giro tiene lógica. En un contexto de presupuesto plano, cada peso tiene que probar su aporte. El performance media permite justamente eso: conectar la inversión con el resultado de negocio, y decidir en base a evidencia y no a intuición. No se trata de gastar más en pauta, sino de que cada peso sepa lo que rinde y por qué.
Ahí es donde el Marketing deja de aparecer en las conversaciones del directorio como un centro de costo a administrar, y empieza a aparecer como lo que siempre pudo ser: un motor que multiplica el impacto del Negocio. Ese cambio de posición no lo compra el presupuesto, lo compra el diseño.
EL LÍMITE DEL MODELO VIEJO ES UNA BUENA NOTICIA
Hacer más con menos, bien entendido, no es eficiencia operacional ni apretar el mismo modelo hasta que rinda un poco más. Es rediseñar el modelo para que crezca porque está mejor construido, no porque tiene más recursos.
Y esto conecta con algo que venimos sosteniendo hace tiempo: el crecimiento ya no es logarítmico. No basta con hacer más de lo mismo y esperar rendimientos proporcionales, el sistema tiene que cambiar de forma. Los reasignadores dinámicos de McKinsey no ganan por gastar más, ganan porque su modelo mueve la plata con inteligencia mientras el resto la deja donde estaba.
La presión de 2026 no es el final de nada, es la señal de que el modelo actual llegó a su techo. Y cuando un modelo llega a su techo, la respuesta no es cargarlo con más recursos sino construir uno mejor. Para el Marketing que entiende lo que está pasando, esa es una buena noticia, porque la solución no depende de un presupuesto que no va a llegar, depende de una decisión que sí está a la mano. Esa decisión se toma hoy, en la próxima reunión de presupuesto, cuando alguien tenga que elegir entre pedir más o multiplicar lo que ya hay.