La mejor formula de ROI: Incremental Net Profit ROI.

Hay una escena que se repite en los comités de dirección de casi cualquier empresa con ambición en LATAM. El equipo de Marketing presenta un tablero impecable: el ROAS del trimestre subió, el costo por adquisición bajó, las campañas de conversión rindieron por encima del objetivo. Todos asienten. Y entonces el director financiero hace la pregunta que ordena la sala: si todo esto funcionó tan bien, ¿por qué la utilidad del negocio se movió tan poco? El silencio que sigue no es por falta de datos. Es porque el número que celebramos y el número que le importa al P&L viven en dos idiomas distintos.

La buena noticia es que la industria ya recorrió el tramo más difícil del camino. Aprendimos a medir. Construimos infraestructura de tracking, modelos de atribución, dashboards en tiempo real, experimentos. El músculo de medición existe y es fuerte. Los datos de la World Federation of Advertisers lo confirman con nitidez: en su estudio de julio de 2026 sobre medición de medios pagados, ocho de cada diez anunciantes ya corren marketing mix modelling y estudios de brand lift de forma habitual (WFA, 2026). Eso hace una década era territorio de un puñado de multinacionales. Hoy es práctica corriente. Tenemos más capacidad de medir que en cualquier otro momento de la historia del Marketing.

El próximo salto de valor no está en medir más. Está en medir lo que de verdad mueve el negocio: la utilidad neta incremental. Y para eso existe una fórmula que ordena la conversación de una manera que un CFO entiende de inmediato. Avinash Kaushik, en Occam's Razor, la llama sin rodeos "the best marketing ROI formula", y le puso un nombre que ya dice casi todo: Incremental Net Profit ROI, o INPROI. Este artículo trata de qué es, por qué cambia la calidad de las decisiones, y cómo adoptarla para decidir mejor dónde va el próximo peso de Marketing.

EL SALTO DE MEDIR A DECIDIR CON UTILIDAD

El estudio de la WFA tiene un segundo hallazgo que vale más que el primero, porque señala exactamente dónde está la oportunidad. Solo el 13% de los anunciantes se califica como fuerte en la velocidad de pasar del dato al insight, y menos del 3% se siente plenamente capaz de separar el impacto de Performance de corto plazo del efecto de branding de largo plazo (WFA, 2026). Esa distancia entre la cantidad de datos disponibles y la capacidad de traducirlos en una decisión de asignación es el terreno más fértil que tiene el Marketing hoy. Quien lo trabaje bien va a decidir mejor que su competencia con la misma inversión.

Y la dirección del mercado ya está marcada. El mismo estudio muestra que el 75% de los anunciantes espera que, en un plazo de tres años, más de la mitad de sus decisiones de asignación de presupuesto estén guiadas por medición. La medición se está convirtiendo en el timón del presupuesto, no en el reporte que se lee después. Adoptar hoy una fórmula que conecta la medición con la utilidad es adelantarse a ese futuro que la propia industria anticipa.

Neil Patel describe con precisión el punto de partida desde el lado del practicante. En su análisis sobre cómo los CMOs deciden dónde va el siguiente peso, plantea que el desafío rara vez es la falta de datos: la mayoría de los equipos tiene más datos de los que puede accionar, y buena parte de esos datos refleja actividad, no impacto (Patel, "How Smart CMOs Decide Where the Next Marketing Dollar Goes"). La oportunidad, entonces, es elegir el número correcto para gobernar la decisión. Un número que ya venga expresado en la moneda del negocio.

QUÉ MIDE REALMENTE INCREMENTAL NET PROFIT ROI

La fórmula de Avinash tiene una elegancia que viene de restar bien. En su forma completa se lee así:

INPROI = (Ingreso Incremental − Costos Improductivos de Medios − COGS Incremental − Presupuesto de Campaña) / Presupuesto de Campaña

O, en su versión condensada: INPROI = Utilidad Neta Incremental / Presupuesto de Campaña. Cada término del numerador hace un trabajo específico, y ahí está la diferencia con las métricas de vanidad.

El Ingreso Incremental es la venta que ocurrió gracias a la campaña y que no habría ocurrido de todas formas. Es la palabra más importante de toda la fórmula. Una parte de las ventas que hoy le atribuimos al Marketing habría llegado igual, por marca instalada, por recompra, por demanda ya existente. Contar esas ventas como mérito de la campaña infla el resultado sin mover el negocio ni un peso adicional.

Los Costos Improductivos de Medios son todo lo que se paga alrededor de la campaña y que no compra inventario frente a un cliente: fees de agencia, producción de piezas, tecnología, tiempo de equipo. No son gastos malos, son gastos reales. La fórmula solo pide que aparezcan en la cuenta, porque salen del mismo bolsillo del que sale la utilidad.

El COGS Incremental es el costo de producir y entregar lo que esa venta incremental representa. Vender más tiene un costo de vender más. Un ingreso de cien no es utilidad de cien: si el margen bruto es del 40%, la parte que llega a la última línea es mucho menor. Ignorar el margen es el error más silencioso y más caro de la medición clásica.

Y el Presupuesto de Campaña, que aparece restando en el numerador y dividiendo en el denominador, es lo que hace que el resultado se lea como retorno sobre la inversión de medios. Cuando todo esto se resta con honestidad, aparece la utilidad neta incremental: lo que el negocio ganó de más, en dinero real, por haber invertido en Marketing.

DÓNDE EL ROAS CLÁSICO DEJA VALOR SOBRE LA MESA

El ROAS y el ROI clásico cumplieron un rol enorme: nos dieron un lenguaje común y una disciplina de rendición de cuentas cuando el Marketing digital todavía peleaba por un lugar en la mesa. Sirvieron. La oportunidad ahora es subir el estándar, porque esos indicadores cuentan ingresos totales y dejan fuera dos cosas que el negocio siente todos los días: el margen y la incrementalidad. Un ROAS de 4 puede convivir con una campaña que, a nivel de utilidad, no aportó lo que parecía. Esta tabla ordena la comparación.

La lectura de la última fila es la que más le interesa a un director general. El ROAS es excelente para afinar la operación de un canal. La utilidad neta incremental es la que responde la pregunta de asignación: entre este canal y aquel, entre esta etapa del funnel y la otra, ¿dónde el siguiente peso produce más utilidad que no existiría sin él? Es una pregunta de negocio, y merece una métrica de negocio.

UN CASO ILUSTRATIVO CON NÚMEROS REDONDOS

Vale la pena ver la fórmula en acción, porque el resultado suele sorprender. Los números que siguen son ilustrativos, elegidos redondos para que la aritmética sea fácil de seguir, no una cifra de un cliente real. Imaginemos una campaña de conversión que se presentó como un éxito rotundo.

El presupuesto de medios fue de USD 1.000.000. El sistema de atribución le asignó a la campaña USD 4.000.000 en ingresos. El ROAS, calculado como ingreso sobre inversión, da 4,0. En la reunión de resultados, ese 4,0 se celebra. Se pide más presupuesto para escalar. Todo parece indicar que hay que poner más leña en ese fuego.

Ahora apliquemos INPROI con honestidad. Primero, la incrementalidad. Un análisis de lift muestra que la mitad de esas ventas habría ocurrido igual, por clientes que ya iban a comprar. El ingreso incremental real, entonces, es de USD 2.000.000, no cuatro. Segundo, el margen. El COGS de esa venta incremental es del 60%, es decir USD 1.200.000 de costo de producir y entregar. Tercero, los costos improductivos de medios: fees, producción y tecnología suman USD 500.000. Y por último, el propio presupuesto de USD 1.000.000.

La cuenta queda así: INPROI = (2.000.000 − 500.000 − 1.200.000 − 1.000.000) / 1.000.000. El numerador da −700.000. Dividido por el presupuesto, el resultado es −0,7. La misma campaña que mostraba un ROAS de 4,0 tiene una utilidad neta incremental negativa. En lugar de escalarla tal cual, la decisión inteligente es rediseñarla: mejorar la incrementalidad, bajar los costos que no compran medios, o redirigir ese presupuesto a una iniciativa con mejor retorno de utilidad. El número no mató la campaña. Le dio a la dirección una decisión que antes no tenía.

Este es exactamente el tipo de vuelco que Avinash documenta en su artículo original: campañas que lucen sanas en bruto y que, al restar lo que corresponde, cuentan una historia muy distinta a nivel de utilidad (Kaushik, Occam's Razor). El valor no está en el susto. Está en que la conversación pasa de "¿cuánto vendimos?" a "¿cuánta utilidad de más generamos, y dónde la podemos generar mejor?".

LA ESCALERA DE MADUREZ DE MEDICIÓN

Adoptar INPROI no es cambiar un número por otro de un día para otro. Es subir una escalera, donde cada peldaño agrega una capa de verdad y prepara el siguiente. Verlo así ayuda a ubicar dónde está hoy una organización y cuál es el próximo movimiento concreto.

El primer peldaño es medir actividad: impresiones, clics, alcance, sesiones. Es la base y sirve para operar, aunque dice poco sobre el negocio. El segundo es medir conversión atribuida: ventas y leads asociados a cada canal mediante un modelo de atribución. Aquí vive la mayoría de los equipos hoy, y es un buen lugar, porque ya conecta Marketing con resultado. El tercer peldaño incorpora el margen: dejamos de mirar ingreso bruto y empezamos a mirar la utilidad de esas ventas, aplicando el COGS. Con solo este paso, muchas decisiones de mezcla cambian de dirección.

El cuarto peldaño agrega la incrementalidad: separamos, con experimentos y estudios de lift, lo que ocurrió gracias a la inversión de lo que habría ocurrido igual. Es el peldaño donde menos del 3% de los anunciantes se siente plenamente capaz según la WFA, y por eso mismo es el que más diferencia genera. El quinto y último peldaño es la decisión guiada por utilidad incremental: INPROI se vuelve el indicador con el que se asigna el presupuesto, y cada peso nuevo se dirige a donde produce más utilidad que no existiría sin él. Ese es el destino de la escalera, y es hacia donde el 75% del mercado dice que se dirige.

Lo valioso de pensarlo como escalera es que cada peldaño es accionable por sí mismo. No hace falta llegar al quinto para capturar valor. Incorporar el margen ya mejora las decisiones. Sumar un primer experimento de incrementalidad en el canal de mayor gasto ya cambia la conversación en el comité. La madurez se construye subiendo un escalón a la vez, y cada uno paga su propio boleto.

ASIGNAR MEJOR ENTRE ETAPAS DEL FUNNEL

Donde INPROI muestra todo su poder es en la decisión de asignación entre etapas. Gartner, en su encuesta de junio de 2026, reporta que la conciencia de marca y la conversión concentran el 62,6% del gasto total en medios (Gartner, 2026). Es una porción enorme del presupuesto repartida entre el principio y el final del recorrido del cliente. La pregunta que un CMO debería poder responder es directa: de ese 62,6%, ¿qué proporción está generando utilidad incremental y qué proporción está cosechando demanda que llegaba igual?

Sin una lente de incrementalidad, la conversión casi siempre gana esa discusión, porque su atribución se ve limpia y cercana a la venta. Pero buena parte de la conversión de fondo de funnel captura intención que la marca ya había construido antes. Medida con INPROI, la inversión en las etapas altas puede revelar una utilidad incremental mucho mayor de la que su ROAS aparente sugiere, precisamente porque genera demanda nueva en vez de recolectar la existente. La fórmula le da al CMO el argumento cuantitativo para defender la inversión de marca frente a un CFO, en la única moneda que ese CFO respeta: utilidad que no existiría sin la inversión.

Neil Patel lo resume desde el lado del reporte con una observación que todo líder de Marketing reconoce: las métricas que se ven mejor en un dashboard suelen ser las que están menos conectadas con el crecimiento real del negocio (Patel, "Most Marketing Metrics Are Misleading"). INPROI corrige ese sesgo de raíz, porque su definición misma obliga a mirar utilidad e incrementalidad, las dos cosas que un reporte de vanidad tiende a esconder.

CÓMO EMPEZAR SIN REHACER TODO

La adopción tiene un camino práctico que no exige detener la operación. En Futture lo vemos con los clientes todo el tiempo: el impulso inicial es querer un modelo perfecto de incrementalidad para toda la inversión desde el día uno, y ese impulso es justamente lo que paraliza. El movimiento que funciona es más humilde y más rápido. Se elige el canal o la campaña de mayor gasto, se le calcula la utilidad neta incremental con los datos que ya existen, y se toma una decisión con ese número. Un solo caso bien hecho convence más que cualquier presentación.

El primer insumo, el margen, casi siempre está disponible: el equipo de finanzas conoce el COGS por línea de producto. Cruzarlo con las ventas atribuidas es un ejercicio de tarde, no de trimestre, y transforma de inmediato la calidad de las decisiones de mezcla. Sobre este tema la capa de datos importa más que la herramienta, y vale la pena revisar cómo se conectan los modelos disponibles en modelos de medición: MMM, MTA e incrementalidad, porque cada uno aporta una pieza distinta de la fórmula.

El segundo insumo, la incrementalidad, se construye con experimentos. No hace falta empezar con un diseño sofisticado. Un test geográfico, una ventana de exposición controlada, un grupo de control en una audiencia. Cada experimento reemplaza un supuesto por un dato, y con dos o tres bien hechos ya se tiene una lectura razonable del factor incremental para el canal principal. La incrementalidad, como recuerda Avinash, es la cúspide de la prueba de valor del Marketing, y es la respuesta que un buen CFO está esperando.

El tercer movimiento es de gobierno, no de datos: llevar INPROI al comité como el número con el que se asigna presupuesto. Aquí muchos equipos se topan con la misma barrera, y es una barrera de traducción, no de medición. Tienen los datos pero les cuesta convertirlos en una recomendación de asignación clara. Ese salto de dato a decisión es el que abordamos en la capa de decisión en Marketing, y es el que separa a un reporte de una ventaja competitiva. Un tablero con cuarenta indicadores y ninguna decisión es un síntoma conocido, y lo desarmamos en tu reporte tiene 40 métricas y ninguna decisión.

La tecnología ayuda a que todo esto escale. Con la IA integrada al flujo de trabajo, los cálculos de utilidad incremental que antes tomaban semanas de un analista pasan a estar disponibles de forma continua, y el modelo de incrementalidad se refina solo con cada experimento nuevo. Ese cambio en cómo se reparte el esfuerzo entre la máquina y el criterio humano es el que exploramos en el nuevo 10/90 del Marketing con IA. La IA no reemplaza el juicio de negocio: lo alimenta con la verdad correcta, a la velocidad correcta.

EL PRÓXIMO PESO, DECIDIDO CON UTILIDAD

La industria construyó, con enorme esfuerzo, una capacidad de medir que hace diez años parecía inalcanzable. Ocho de cada diez anunciantes corren hoy modelos avanzados. Ese es un logro colectivo que conviene reconocer. Y sobre esa base tan sólida se abre la mejor oportunidad que tiene el Marketing en años: usar toda esa capacidad para responder la pregunta que de verdad mueve el P&L. No cuánto medimos, sino cuánta utilidad de más generamos, y dónde el próximo peso la genera mejor.

Incremental Net Profit ROI es la fórmula que hace esa pregunta explícita y la vuelve operativa. Resta el margen, aísla la incrementalidad, y deja sobre la mesa un número en la moneda del negocio. Un CMO que gobierna su presupuesto con INPROI llega al comité de dirección hablando el mismo idioma que el CFO, y esa conversación cambia el lugar que ocupa el Marketing en la empresa. Deja de ser el área que gasta y pide, y pasa a ser el área que asigna capital con criterio de utilidad. El próximo peso de Marketing es una decisión de negocio. Ya tenemos la fórmula para tomarla como tal.